Werken met resultaatverantwoordelijke teams

Janine Boers en Daan Dorr

Zelfsturing, zelforganisatie en resultaatverantwoordelijke teams, waar hebben we het over?

Woningcorporaties zijn op zoek naar ander vormen van organiseren. In navolging van bedrijven, maatschappelijke organisaties - met Buurtzorg Nederland als het grote voorbeeld -  wordt gewerkt aan het lager leggen van verantwoordelijkheden, aan een lerende organisatie waarin directe sturing en toezicht vervangen wordt door coaching en uitdaging. Maar…wat betekent dat nu eigenlijk: verantwoordelijkheden laag leggen? Gaat het om zelfsturing? En wat verstaan  we daar nu eigenlijk onder? Om zelforganisatie? en wat is dat dan? En wat is dan het verband met verantwoordelijk zijn voor het resultaat?

In de praktijk leidt de begripsverwarring nogal eens tot polariserende discussie die niet uitnodigt tot actie.  “‘Zelfsturing’ is onzin omdat je als zelfsturend team geen 100% keuzevrijheid hebt”. ‘dat kunnen medewerkers niet’ “ja, als je je eigen medewerkers niet vertrouwt, zullen ze nooit verantwoordelijkheid nemen’. ‘Zelforganisatie’ is dan de variant waarin een team alleen iets mag zeggen over het HOE en niet over het WAT (en waartoe). Maar wat is het verschil tussen ‘sturen’ en ‘organiseren?’.

Hoog tijd om de discussie over zelfsturing weg te halen bij de ‘believers’ en de ‘ongelovigen’.Laten we een zakelijk gesprek voeren over de (on)mogelijkheden om verantwoordelijkheden echt laag in de organisatie te leggen.  Helderheid over wat we bedoelen is immers de eerste stap om als MT richting te geven aan de ontwikkeling organisatie en mensen.

Zelfsturing, zelforganisatie en autonome taakteams

In de jaren ’90 van de vorige eeuw is er in de industrie geëxperimenteerd met zogenaamde autonome taakteams. Dat betekent dat het productieproces zo werd ingericht dat een groep medewerkers als team met elkaar een deel van het proces uitvoerden,  een ‘hele’, afgeronde taak. In plaats van als individuele medewerker een kleine taak of handeling repeterende uit te voeren, maak je als team een eigen (deel)product. Kernwoorden : regelvermogen (zelf beslissingen mogen nemen), brede taken (elkaar vervangen) , taakroulatie (afwisseling), procesverbetering……en de lol om als team de verantwoordelijkheden dragen om de ‘hele taak’ met succes uit te voeren. Wat er geproduceerd moest worden stond vast, hoe je dat slim en handig deed met plezier in je werk, werd de verantwoordelijkheid van het autonome taakteam.

In deze periode verscheen ook het  beroemde boek van Ricardo Semler ‘Semco-Stijl’. Hij vertelt in dit boek over zijn radicale experiment met zelfsturing in de groep van Semco bedrijven. Onder druk van de crisis gaf hij medewerkers grote verantwoordelijkheden en verhoogde daarmee de betrokkenheid bij het bedrijf. En met succes! Kernwoorden:  als eigenaar/management en medewerkers de verantwoordelijkheid delen, resultaten realiseren, proces verbeteren, winstdeling, vertrouwen. Semler spreekt over ‘zelfsturing’. Hij verwacht dat zijn medewerkers niet alleen samen het proces optimaliseren,  maar ook zicht hebben op de vraag in de markt, de kansen en risico’s en daarnaar handelen. Winst voor het bedrijf komt ten goede aan alle medewerkers. En als even tegen zit levert iedereen salaris in.

Het experiment van zelfsturing werd in Nederland onder andere door overheden, banken, onderwijs en zorg opgepakt . Omdat de voorwaarden voor zelfsturing onvoldoende waren doordacht en gerealiseerd, mislukten deze. Het idee van directie en management dat het met zelfsturing wel goed komt als je de teams maar vertrouwen en bevoegdheden geeft, bleek in de praktijk niet te kloppen.  Teams werden in het diepe gegooid en veel te snel losgelaten. Zo kun je docenten wel verantwoordelijk maken voor het gezamenlijke resultaat (bijvoorbeeld het eerste studiejaar) , als de benodigde faciliteiten  en instrumenten ontbreken valt er niet veel te sturen. Daar komt bij dat professionals in hun werk  een relatief grote autonomie hebben. Met andere woorden, het gezamenlijke doel is er wel, de wederzijde afhankelijkheid binnen het team is beperkt.

Minder hiërarchie, meer eigen verantwoordelijkheid, focus op resultaat in plaats van op regels

Als we even afstand nemen dan gaat het steeds om het verminderen van hiërarchie en regels, om de klant beter van dienst te zijn,  om slimmer werken en betere resultaten.  Het team werkt in lijn met de strategische doelen van de organisatie ion lijn met missie en visie. Logos toch?

We onderscheiden drie niveaus van eigen verantwoordelijkheid:

  • Het HOE: de mate waarin het team bevoegdheden heeft om het eigen proces, de eigen werkwijze te verbeteren en te optimaliseren. Het is niet stimulerend om voor elke proceswijziging toestemming te moeten vragen aan het MT of aan de teamleider. Integendeel: het wordt pas leuk als je mag experimenteren en testen wat het beste werkt.
  • Het WAT: de mate waarin het team goed luistert naar hun klanten en bepaalt wat deze nodig hebben. Dan heb je ruimte nodig om als dat nodig is, maatwerk te leveren, om regels even opzij te schuiven.
  • het TEAM: de mate waarin we als team onszelf sturen: taakverdeling, teamtaken, en teambevoegdheden.

Uiteindelijk gaat het om een groei- en leerproces richting meer regelruimte over het eigen proces, betere resultaten voor klanten en meer zelfstandigheid als team. Het schema hierboven laat zien dat je op deze drie dimensies kunt variëren.  Het is niet zwart-wit, maar vele tinten grijs. Hoever je in de ontwikkelrichting naar eigenaarschap en zelfstandigheid opschuift  hangt van meerdere factoren af. Van je visie, van de aard van het primaire proces, van de competenties van medewerkers, van de wensen van klanten, van de beschikbare ICT, etc . etc.

Waar als organisatie je startpositie ligt zal verschillen, waar je uiteindelijk uitkomt ook. De richting is helder, er is geen blauwdruk hoe het er straks precies uit ziet. ‘We gaan op weg en….. we blijven onderweg. We spreken bij Atrivé over resultaatverantwoordelijke teams om de non-discussie over zelfsturing en zelforganisatie te vermijden, en om te benadrukken dat er wel iets bereikt moet worden. Om zakelijk te zijn: het moet wel bijdragen aan de beschikbaarheid van woningen, aan de betaalbaarheid en duurzaamheid.

Deze blog is onderdeel van een serie blogs onder te titel  ‘Werken met resultaatverantwoordelijke teams’. De volgende blog gaat in op de vraag waarom het voor een woningcorporatie zinvol is om met resultaatverantwoordelijke teams te werken.

Meer weten?

Neem dan contact op met één van onderstaande adviseurs