Weblog Eppie Fokkema

Leiders die met vuur spelen

Heel Nederland is opgeschrikt door het nieuws over Vestia. Deze kwestie houdt ons allen bezig en raakt ons allemaal. Als dit probleem namelijk niet opgelost wordt, dan staat de sector woningcorporaties op omvallen. De komende periode blijft spannend. Ik wens de mensen die zich hiermee bezig moeten houden dan ook veel wijsheid en leiderschap.
Maar de vraag blijft: Hoe kon dit gebeuren? In 2009 was er al een waarschuwing over een vergelijkbaar geval. Sindsdien hebben alle betrokken partijen gekeken naar een manier om dit probleem te voorkomen. En toch ging het mis. Vestia heeft met vuur gespeeld en is daarin te ver gegaan. Hoe kun je wél met vuur spelen?

Oplossing?
Het geld van Vestia is (nog) niet verloren, maar de woningcorporatie moet mogelijk op korte termijn een zekerstelling doen door het storten van naar schatting 1,5 miljard euro. Kortom, een ingewikkelde kwestie met een boekhoudkundige werkelijkheid die bepalend is. Wie hierover meer wil weten, kan de uitleg van onze treasury-adviseurs lezen. Toezichthouders en bestuurders vragen zich af: Hoe heeft dit toch kunnen gebeuren met alle toezicht (van CFV, WSW en accountants)? En vooral: Hoe kun je dit voorkomen? De vanzelfsprekende adviezen luiden allemaal: “Doe het anders dan nu gedaan is”. Wederom een grote roep om meer controle en beter toezicht. Precies zoals ik in mijn vorige weblog aangaf, is dat wat gebeurt bij vraagstukken waar onze maatschappij mee kampt. We kiezen voor een systematiek die een geobjectiveerde werkelijkheid weergeeft en die op haar beurt weer haar eigen werkelijkheid creëert. Want er is handel in dit soort contracten. En we zetten andere managementinstrumenten in dan we gedaan hebben. Terwijl dat juist de oorzaak is van de huidige geïmplodeerde systemen, waar de bankencrisis van 2008 hét voorbeeld van is. Middelen als meer toezicht en controle hebben op de langere termijn dus geen effect. Als beter toezicht noodzakelijk blijkt, dan moeten we daarin een andere richting zoeken dan de geijkte koers. Ik pleit dan ook voor twee zaken: laat alle betrokkenen een ketenanalyse maken en geef meer inhoud aan leiderschap!

Systeem
Degenen die oplossingen zoeken, moeten zich echt verdiepen in wat het vraagstuk inhoudt. We kunnen dit niet als incident beschouwen. Wie weet bij welke andere organisaties dan woningcorporaties dit de komende tijd ook kan gebeuren? Nu doen de betrokken partijen allemaal hun eigen klusje en zoeken ze een eigen oplossing. Echter, alle betrokkenen zouden gezamenlijk een fundamentele systeemanalyse van de geldstromen en oorzaken moeten maken. Dan krijg je de hele keten van geld en garantie helder op tafel. Dus niet alleen vanuit je eigen core business kijken. Maar een samenwerking aangaan tussen de sector, overheid, toezichthouders, treasury-adviseurs en geldverstrekkers. In deze ketenanalyse wordt naast de kennis en ervaring van de betrokken partijen ook hun maatschappelijke verantwoordelijkheid meegenomen.

Leiderschap
In de geobjectiveerde werkelijkheid mis ik de persoon van de bestuurder en de toezichthouder. Leiderschap komt te weinig aan bod. We moeten meer inhoud geven aan leiderschap, en de kennis en ervaring van goede leiders doorgeven. Dan komen we veel verder dan wanneer we veiligheid zoeken in geobjectiveerde managementinstrumenten. Een voorbeeld. Toen ik nog in Friesland woonde, ging ik elke Kerst naar de kerk in Donkerbroek. Daar werd elk jaar een grote kerstboom opgetuigd met echte kaarsen. Natuurlijk dacht ik, net als de andere kerkgangers, steeds; “Als dit maar goed gaat!” Maar het ging altijd goed. Waarom? De betrokkenen wisten precies hoe ze om moesten gaan met vuur. Sinds de Volendamramp mag dit echter niet meer. Het gevolg van de veiligheidsmaatregel is dat de kennis en ervaring niet meer wordt doorgegeven. Er is niemand meer die weet hoe om te gaan met vuur. Dat is heel jammer, want weten hoe je met vuur moet spelen is weten waar je mee bezig bent en hoe ver je mag gaan. Dát is goed leiderschap.

Hoe denkt u hierover?
Graag nodig ik u uit om met mij op een andere manier te zoeken naar systemen en leiderschap: e.fokkema@atrive.nl.
 

Wordt leiderschap overschat?

Een aantal gebeurtenissen van de afgelopen tijd heeft me steeds meer aan het denken gezet. De berichten rondom de pensioenfondsen, pleidooien voor weer een hervorming van de woningmarkt en het ontslag van een bestuurder… Er wordt in onze samenleving veel van leiders gevraagd en verwacht. Lijden we niet aan een grove overschatting van de rol van bestuur en leiderschap?
 
Slecht presteren
Afgelopen week zijn de pensioenfondsen veel in het nieuws geweest. Als bestuursvoorzitter van een pensioenfonds verdiep ik me in dit vraagstuk. Een groot aantal pensioenfondsen moet maatregelen gaan nemen, waaronder het korten van pensioenen. Echter, het actuele dekkingstekort wordt veroorzaakt door de lage rentestand van dit moment. De essentie van het probleem is dus niet het gevolg van slecht bestuur. Toch lezen we in de kranten dat ‘pensioenfondsen slecht presteren’. De bestuurders worden hierop aangekeken, terwijl de oorzaak buiten hun invloedssfeer ligt.

Weer hervormen
Ook is er in het nieuws geweest dat een – nieuwe – hervorming van de woningmarkt noodzakelijk zou zijn. Dit om een betere doorstroming en gunstigere prijzen te realiseren. De huidige strop op de woningmarkt wordt echter vooral veroorzaakt door het doorprikken van de zeepbel van de Amerikaanse huizenmarkt en door financieringsproblemen. Een negatieve spiraal. De vorige maatregel die de woningmarkt zou moeten stimuleren – de overdrachtsbelasting verlagen van 6 naar 2 % - heeft niets uitgemaakt. Waarom dan toch weer een nieuwe hervorming? Ook nu wordt gedacht dat met één maatregel, zoals vermindering van de hypotheekrenteaftrek, de negatieve spiraal wordt doorbroken.

Toezicht
Een goede kennis van me, een bestuurder van een school, vertelde me dit weekend dat hij de wacht was aangezegd door zijn commissarissen. Zonder enige vooraankondiging of gele kaart te hebben gekregen. Daar schrok ik van. Ik, en met mij vele anderen, weten dat hij zijn werk goed deed. Wat is er toch aan de hand in de toenemende spanning tussen bestuurders en toezichthouders?

Complexe dynamiek
De standaard antwoorden op dit soort vraagstukken zijn vaak; meer ‘control’, een betere strategie, weer reorganiseren, risicomanagement, visitaties en nog meer toezicht. Het past ook in de opwaardering van het management-denken van de 20e eeuw. Echter, de systemen in onze maatschappij zijn te complex en hebben hun eigen dynamiek. Die ligt buiten de invloedssfeer van de leider en is niet te controleren. Dat geldt zeker voor de woningmarkt. Je kunt het vergelijken met een stromende rivier. Die rivier heeft haar eigen loop. Die kun je niet omleggen. Maar je kunt wel toevoegen aan die rivier, zodat ze beter stroomt. Dàt is de kunst van de leider.

Af van het heldendom
De manier waarop Margaret Wheatley naar leiderschap kijkt, is een inspiratie voor mij, zoals haar artikel over Leadership in the Age of Complexity: From Hero to Host. De verwachtingen die wij van onze leiders hebben, geven ons niet de oplossingen voor de opgaven waar onze maatschappij voor staat. Daarom moeten we af van het heldendom van de leider. Margaret Wheatley stelt de leider als gastheer voor. De leider als held denkt controle te hebben over het systeem, maar veroorzaakt daardoor juist meer chaos. De leider die zich als gastheer opstelt, weet dat hij niet alles zelf kan oplossen. Deze leider nodigt anderen uit om gezamenlijk complexe problemen op te lossen. Hij doet een beroep op de creativiteit van zijn mensen.

Nieuw leiderschap
Deze nieuwe tijd met zijn complexe en dynamische systemen vraagt om een andere benadering. In plaats van te focussen op ‘control’ en beheersing, pleit ik dan ook voor een nieuw gilde van leiderschap en toezichthouderschap. Daarin zijn professionaliteit, vakmanschap en moraliteit leidend; de kenmerken van leiders als gastheren. Ik wil zoeken naar een andere vorm van leiderschap in de 21e eeuw. Welke beïnvloeding hebben wij als leiders wél in deze complexe dynamiek? Graag nodig ik u uit hierover met mij van gedachten te wisselen: e.fokkema@atrive.nl.

17 januari 2012

Hoe gaat het nu eigenlijk met Atrivé?

De vraag ‘Hoe gaat het nu eigenlijk met Atrivé?’, meestal vergezeld van een medelevende blik, wordt vaak gesteld aan mijn collega’s en aan mij. Het is geen geheim; elk adviesbureau in deze sector heeft het moeilijk. Dat is bij ons niet anders. De adviesmarkt is krimpende. Atrivé heeft daar in de afgelopen twee jaar mee geworsteld. Met als resultaat dat wij op alle fronten 40% zijn gekrompen. Hoe ga je om met grenzen aan de groei? En hoe treed je in deze situatie de toekomst tegemoet?

Pessimisme versus optimisme
Wanneer het over de crisis gaat, spreken mensen vaak in termen van pessimisme of optimisme. Het CPB voorspelt niet veel goeds voor de komende jaren. De voorspellingen voor de vastgoedmarkt zijn ook niet positief. Aan de andere kant zien we dat er dit jaar veel wordt uitgegeven voor de Kerst. Zelf kijk ik niet door een sombere of rooskleurige bril naar de toekomst van deze sector en ons adviesbureau. Ik blijf realistisch.

Wat speelt er?
De crisis waar we mee te maken hebben, is niet alleen financieel, maar speelt op meerdere fronten. Er is een kentering in de groei die we hebben gekend in de vorige eeuw. Woningcorporaties en andere maatschappelijke organisaties gaan bezuinigen op kosten, onder andere door hun zaken slimmer te organiseren. Zij willen weten hoe ze slanker kunnen worden. Voor maatschappelijke organisaties is het steeds belangrijker goed te weten waar ze mee bezig zijn. Bijvoorbeeld door aan te tonen op welke wijze ze maatschappelijk rendabel zijn. De sociale kant van wijken wordt gestimuleerd, onder andere in gezamenlijke projecten van woon- en zorginstellingen. Slim samenwerken, door fusies of regionale samenwerking tussen meerdere partijen, is hierbij het credo. Daarnaast worden digikracht en burgerkracht meer ingezet; de mogelijkheden van ICT in combinatie met de betrokkenheid van burgers, zoals thuistechnologie. Goede zorg en leefbare wijken staan hoog op de agenda.

Een nieuw Atrivé
Duidelijk is dat je als adviesbureau in deze situatie niet stil kunt blijven staan. Daarom hebben we vanaf 2010 een nieuwe koers uitgezet, rekening houdend met de maatschappelijke en economische bewegingen. In onze nieuwe positionering hebben wij gekozen voor ‘rendement op wonen’. Daarin zien we de uitdaging. Hoe zorg je er als organisatie voor dat je excelleert in maatschappelijk rendement, maar tegelijkertijd met zo weinig mogelijk kosten, zo veel mogelijk economisch rendement kunt behalen? Het oude Atrivé richtte zich vooral op goede, professionele service voor woningcorporaties. Het nieuwe Atrivé is veel meer bezig met strategische adviezen voor maatschappelijke vraagstukken, in het brede veld van wonen en zorg. Wij hebben gekozen om Atrivé, Laagland’advies en Usus samen te voegen en al onze werkzaamheden onder één adviesbureau voort te zetten. Begin 2012 wordt dat concreet. Met een nieuw beeldmerk en een nieuwe website maken we dan een frisse start.

Ons 2012
Terug naar de hamvraag: hoe gaat het nu met Atrivé? Nou, eigenlijk best goed. De laatste maanden zien we een verbetering in alle cijfers en een stevige toename in opdrachten. Na twee jaar van krimp en afscheid nemen van collega’s zijn wij eraan gewend om in moeilijke omstandigheden samen te werken en te adviseren. Het was een ontzettend vervelende situatie, met nog vervelender consequenties. Maar het heeft ons wel sterker gemaakt. We hebben geleerd om heldere keuzes te maken en om in onderlinge samenwerking onze koers vast te houden. Gesterkt door deze ervaring en met onze nieuwe koers en positionering hebben wij er vertrouwen in. Ik zie 2012 realistisch positief tegemoet!

23 december 2011

Leiderschap in de maatschappelijke achtbaan

Afgelopen vrijdag beleefden wij de afscheidsbijeenkomst van mijn directiecollega Jan van Vucht, op een mooie, Brabantse locatie; het trappistenklooster in Berkel-Enschot. Drie jaar geleden vertrouwde Jan zijn diepste wens aan mij toe: bestuurder zijn van een echte Brabantse woningcorporatie. Dat is Area geworden; deze corporatie heeft hem als het ware opgezocht en gevonden. Proficiat! Jan’s afscheidsbijeenkomst stond in het teken van de dynamiek waarin hij zich thuis voelt en werd dan ook door hemzelf geregisseerd. Het thema: de achtbaan van samenwerking.

Maatschappelijke achtbaan
Opvallend was dat in de zes inleidingen gesproken werd over de ‘maatschappelijke achtbaan’: de economie, het tanende vertrouwen in instituties en de kwetsbaarheid van de samenleving. Voorzichtig stelden de aanwezigen de vraag: gaan ‘we’ het wel redden met de huidige manier van werken? En hoe kunnen we dit doorbreken? De persoonlijke verhalen van Marjo Vankan en Nathalie Boerenbach spraken mij bijzonder aan. Marjo Vankan, bestuurder van Ubach over Worms, vertelde heel open over de totstandkoming van de samenwerking bij ‘Thuis in Limburg’, de woonmarketing van woningcorporaties in het Limburgse krimpgebied. Haar boodschap: “Doe het, ga aan de slag! En maak gebruik van de kracht die mensen geven aan vernieuwing.” Nathalie Boerebach is animator van De Buurtalliantie en een van de opkomende sterren van Aedes. Zij vertelde haar persoonlijke verhaal. Nathalie begeleidt drie jonge asielzoekers, die ze heeft geadopteerd. Haar levenservaringen vertaalt ze naar het werk in De Buurtalliantie: “We hebben mensen nodig die het ‘zien’ en met een goed hart aan de slag gaan.” En dat is precies wat zij doet, geweldig!

Eigen ervaringen
Zelf heb ik verteld over de betekenis van de achtbaan voor de bestuurder, vanuit mijn eigen ervaring met de Atrivé-Groep. Op het hoogtepunt, toen ons bedrijf schitterde bij de uitreiking van de INK-onderscheiding. Ik had het gevoel dat alles klopte en dat we in volle vaart vooruitgingen. Zo trots! Aan de andere kant staat de crisis, die de Atrivé-Groep noodzaakte pijnlijke maatregelen te treffen, afscheid te nemen van goede professionals en een loonoffer te vragen. Dit dieptepunt is eigenlijk bijzonderder en intenser dan het hoogtepunt. Geen trots, maar bescheidenheid. Hier hebben we echt geleerd wat het betekent om solidair en verantwoordelijk voor elkaar te zijn. Om snel besluiten te nemen, consequenties te aanvaarden, en bovenal door te gaan. We zaten samen in een achtbaan, waarin je niet de controle hebt over het stuur, maar waarin je zoekt naar de richting en probeert te anticiperen op wat er komen gaat.

Zoektocht
Deze achtbaanervaring was voor mij en mijn collega’s reden om vorig jaar niet alleen te saneren, maar tegelijkertijd koers te zetten, te zoeken naar het spoor van die maatschappelijke achtbaan. Wat is de juiste richting? Waar is de chaos? Wie zijn de spelers? Waarom gaat het zo? Dit zoeken gaat nog steeds door, vanuit onze betrokkenheid bij vraagstukken als duurzaamheid, leefbaarheid in wijken en kwetsbare mensen. Het mooie is, dat het steeds beter gaat met Atrivé, Laagland’advies en Usus, ook economisch. Er komt beweging en ons verhaal wordt herkend. We ontmoeten (h)erkenning bij leiders en andere professionals.

Leiderschap
Maar wat doet die achtbaan met ons als leiders? Het juweeltje van Jan’s afscheidsbijeenkomst was voor mij een van de vele goede, persoonlijke gesprekken die ik had. Ik sprak met een bestuurder van een woningcorporatie over sturen en loslaten, over de leider in de achtbaan. Hij vertelde hoe hij het afgelopen jaar moederziel alleen in een ziekenhuis was beland, zonder bekenden en in een vreemd land waarvan hij de taal niet sprak. Hij zei: “Toen kon ik vertrouwen op datgene wat ik geleerd heb van mijn burn-out: het komt goed. Niet doorgaan met verwijten, maar zoeken naar de realiteit. En vooral: jezelf overgeven aan de stroom, en dan toch er zijn en genieten.” Dat raakte mij en gaf ons beiden een diep gevoel van herkenning. Een bijzonder verhaal dat je kunt meenemen in de turbulentie van de maatschappelijke achtbaan.

5 december 2011

Stilstand is achteruitgang: zoeken naar strategische oplossingen voor middeninkomens

Een simpele wetswijziging kan forse gevolgen hebben. Toen de overheid verbood om in openbare ruimtes te roken heeft dit inderdaad effect gehad op mijn rookgedrag. Gelukkig rook ik niet meer en met mij velen. Op die manier kan ook de strategische positie van organisaties veranderen door een wetswijziging. Denk eens aan de leaseregeling voor zuinige auto’s, de bruteringsoperatie begin jaren ’90 en wat een impact het Bosman-arrest had voor voetbalorganisaties! Het Bosman-arrest voor vrij verkeer van voetballers houdt in dat niet meer grote transfersommen gevraagd kunnen worden bij het einde van de contractperiode. Het is een bijzonder voorbeeld want Ajax, PSV en Feijenoord zijn hierdoor naar de marge van de Europese top gedegradeerd. Nog opvallender was dat niemand zich goed had voorbereid, het overkwam velen.

Effect Europa-maatregel
Zou de Europa-maatregel voor woningcorporaties ook velen zijn overkomen en een fors effect hebben? De maatregel heeft tot gevolg dat woningcorporaties niet meer dan 10% van hun vrijgekomen woningen mogen verhuren aan huishoudens met een inkomen hoger dan 33.500,-. Het lijkt erop er de sociale (huur)markt voor woningcorporaties en de particuliere huur- en koopmarkt voor commerciële partijen worden gescheiden. Gevolg is nu dat de middeninkomens minder gemakkelijk aan huurwoningen kan komen. Recent is beweerd op basis van onderzoek door bureau Stec dat de helft van de woningcorporaties niets voor deze middeninkomens doet? Is dit een probleem? Daar is veel over te zeggen.

Oplossingen middeninkomens
Een jaar geleden hebben wij, Atrivé, samen met Opmaat een initiatief genomen om te zoeken naar strategische oplossingen voor de middeninkomens. Want wij vonden het vreemd dat een scheiding door de overheid tot gevolg heeft dat een deel van de huishoudens niet betaalbaar kan wonen. We vonden vrij makkelijk dertien woningcorporaties die echt aan de slag wilden gaan met het zoeken naar oplossingen: ook al is er veel onduidelijk, niet afwachten maar strategisch anticiperen.
In februari 2011 zijn we gestart. Direct hebben we tegen elkaar gezegd dat we deze complexe problematiek te lijf moesten gaan door vanuit verschillende invalshoeken te kijken: volkshuisvestelijk/woningmarkt, financieel en organisatorisch. Dat was moeilijk, want wat de oplossing is op het ene front, is het probleem op het andere. Toch zijn we met 30 mensen aan de slag gegaan.

Theorie U
In deze zoektocht hebben we een stevige U-bocht gemaakt, met behulp van theorie U. Een methode om beweging te krijgen in complexe vraagstukken. En we hebben resultaat geboekt: met zes strategische adviezen en drie strategische opties voor business modellen!

Middeninkomens: genuanceerd vraagstuk
Als je goed kijkt blijkt dat het vraagstuk voor middeninkomens genuanceerd ligt. Er zijn gebieden in Nederland waar dit een probleem is en in een aantal gebieden zijn geen knelpunten. Ook zien we dat enkele groepen middeninkomens echt pijn hebben: gezinnen en ouderen met een middeninkomen. Zij raken tussen wal en schip. We ontwikkelden een knelpuntenmeter waarmee dit duidelijk wordt. Ook zijn we aan de slag gegaan met alle mogelijke oplossingen die we konden bedenken. Dat waren er veel. We hebben ze beschreven in een rapport, met voor- en nadelen voor elke oplossing.

Mijn advies aan u:
Niet afwachten, maar ga aan de slag. Want wie deze kennis heeft, is voorbereid op markt en overheid. Heeft u belangstelling voor het rapport? Mail mij of mijn collega Kees Fes (via info@atrive.nl). Ik ben benieuwd naar de reacties.

Leiderschap (2) bij crisis: kijken en koersen

Toegegeven, het is best moeilijk om leiding te geven in deze tijd van crisis. De afgelopen weken was leiderschap regelmatig in het nieuws: de vraag om leiderschap in Europa, het falen van leiderschap bij o.a. het Maasland ziekenhuis, de worsteling naar nieuwe deals bij oa pensioenfondsen, de voortdurende crisis in de bouw en opnieuw het gebrek aan vertrouwen in overheid, banken en maatschappelijke organisaties. Hoe krijg je houvast?

Focus op de korte termijn
Wat opvalt is de volledige korte termijnfocus van strategieën. Het lijkt alsof we de groei van de twintigste eeuw spoedig willen terugpakken. Thema’s als ‘kraak de crisis’ en ‘pimp de krimp’ overschatten de invloed van leiders. Alsof deze crisis de tweede helft is van een voetbalwedstrijd: met een andere tactiek kun je alsnog winnen. Leert de tsunami van ontwikkelingen de eenentwintigste eeuw niet dat er golven gaande zijn die niet te keren zijn? Hoe krijg je daar vat op of moeten leiders zich meer bewust zijn van autonome golven die niet te keren zijn?

Crises, meer dan een dipje
Vanaf 2008 bestudeer ik crisis en maatschappij. De crisis interesseert me omdat het toch echt de kunst is om de noodzaak van financiële ombuigingen te combineren met een nieuwe en duurzame strategie. Ik zoek naar koers en leiderschap voor de eenentwintigste eeuw. Wat kunnen we leren van elders en hoe maken we de verbinding internationaal? Ik lees wetenschappelijke publicaties en onderzoeken over de crisis.
De publicaties van Reinhart en Rogoff* zijn me bijgebleven. Zij hebben de financiële crises tot verre eeuwen terug vergeleken. Hun conclusie is dat financiële crises heftig zijn en een diepe nasleep laten zien. Gedurende drie tot zes jaar o.a. daling van huizenprijzen gemiddeld 35%, prijsstijgingen tot 55%. Crises die te maken hebben met het financiële systeem en de bouw zijn meer dan een dipje van enkele jaren. Dit inzicht maakt duidelijk dat we nog een en ander kunnen verwachten.

Scenario’s
Onder het motto wat je niet kent kun je niet zien, heb ik samen met twee collega´s in 2009 vergaande scenario´s ontwikkeld en beschreven (download hier). Deze scenario’s gaan over de mogelijke effecten van de crisis in de bouw-, overheids- en woningcorporatiemarkt. Wat kan renderen en wat niet en hoe veranderen de verhoudingen? Het is een pittig stuk. Interessant is de vraag in hoeverre voorspellingen van destijds zijn uitgekomen. Voor woningcorporaties hebben we vier scenario´s uitgewerkt en beeldend beschreven met adelaar, spreeuwen, kanaries en mussen. Het meest aantrekkelijke lijkt de adelaar die, met een economisch herstel in de rug, leert van de lessen en vernieuwing brengt. Kijk eens naar de vergelijking met de dominante koersen! Jammer genoeg blijkt uit onze analyse dat dit enkel effectief is bij een kortdurende crisis op alle fronten.

Scenario woningcorporaties
Kijken we anno 2011 naar deze scenario´s dan valt op dat het scenario waarbij de financiële crisis voortduurt het meest van toepassing is. Dit scenario voorspelt dat de sector woningcorporaties zichzelf volledig moet redden in een financieel moeilijke markt. Er vindt een shake out plaats van zwakke woningcorporaties en financiën wordt dominant in de koers. Dit scenario slaagt enkel bij solidariteit binnen de sector woningcorporaties. Toekomst of werkelijkheid?

Anders zien en koersen
Voor u heb ik het artikel bijgevoegd. Het is mijn bijdrage aan anders zien en koersen. Met deze scenario’s voer ik discussies met directies en toezichthouders. De reacties zijn heel wisselend: van verontwaardiging tot herkenning. Het helpt om te kijken naar de essentie van deze tijd. Ik ben wel benieuwd naar uw reactie. Leiderschap is kijken en koersen en ……….doen wat je kunt.

* Carmen M. Reinhart en Kenneth S. Rogoff, 2008, This time is different: a panoramic view of eight centuries of financial crises, NBER working paper nr 13882.
* Carmen M. Reinhart en Kenneth S. Rogoff, 2009, The Aftermath of Financial Crises, American Economic Review 99(2), pp 466-472.

29 augustus 2011

Leiderschap (1): Zien met je hart

Het concept van de nieuwe woningwet is uit. De eerste reacties uit de wereld van het wonen zijn in de trant van: ‘Het valt wel mee’. De wet geeft duidelijkheid over taak en rol van woningcorporaties en er is ruimte om problemen naderhand goed te regelen. Dominant punt in de woningwet is dat de woningmarkt wordt gescheiden in de domeinen van de corporaties (inkomens < € 33.600 en huren onder € 653) en de particuliere markt.

Retro-middelen
In de beschouwingen wordt benadrukt dat corporatieleiders na enkele herstructureringen de zaak wel weer op orde krijgen. Het lijkt alsof met voor de hand liggende middelen de renovatie van de woningcorporatie voltooid kan worden: Strenger toezicht, lagere kosten, huurbeleid, concentratie op de core-business en strakke financiële sturing met risicomanagement. Niet dat de ‘Heerma-tijd’ terugkomt, maar het lijken toch wel erg retro-middelen .

Imago en erkenning
Onlangs was ik te gast bij het afscheid van gewaardeerd corporatiedirecteur Johan de Greef. Op het podium werd een boeiend, openhartig gesprek georganiseerd door SEV-directeur Lex de Boer over de toekomstwaarde van woningcorporaties en de rol van de bestuurders. Men was het erover eens dat woningcorporaties niet in de marge zitten en terecht werd een lange toekomst voorspeld! Spannender werd het toen gevraagd werd naar het imago van deze sector en de rol van de leiders. Eén directeur gaf zijn ontboezeming prijs: Zijn dochter vertelt desgevraagd in gezelschap niet dat haar vader corporatiedirecteur is…
Stel je voor: je vindt dat je leider van een bedrijf bent dat midden in de maatschappij opereert en tóch erkent de maatschappij je niet.

Waardevol én creatief met minder
Volgens mij hebben we niet te maken met een simpele ordeningskwestie, want de crisis is meervoudig. Deze crisis is het moment van de waarheid en de crisis op de woning- en de maatschappelijke markt zal lang voortduren. De uitdaging voor de komende jaren is groter dan ooit.
Met minder middelen zullen leiders nu creatief en waardevol moeten zijn. Het is tijd dat het leiderschap gaat nadenken over paradigmaveranderingen, want met oude recepten worden woningcorporaties retro-organisaties. Ik denk dat beleids- en organisatieprincipes zoals de kwaliteitsfilosofie in de woningvoorraad, het accent op witte Nederlanders, de opvattingen over inkomensbeleid/huurbeleid, transparantie en de beperkte focus op fysieke transformatie, onder de loep genomen moeten worden.
Ook moeten de groeistrategieën op de schop omdat de grenzen van de groei zijn bereikt. Echt rendement wordt pas bereikt als keuzes worden gemaakt tussen concurrerende waardes als klantentevredenheid, medewerkeroptimalisatie en maximalisatie vastgoedwaarde.

Nieuw leiderschap
Grenzen aan de groei vraagt een loepzuivere afweging tegen het licht van de maatschappelijke meerwaarde. En deze afweging mag de woningcorporatie niet alleen doen, maar moet die juist samen met de overheid maken. Ook dat is een paradigmaverandering. Zo kan ik nog wel even doorgaan.
Hoe doe je een transformatie? Met oud en nieuw! Dus ook in het leiderschap is nodig dat meer jong en nieuw leiderschap wordt neergezet en dat op het scherpst van de snede de paradigma’s van oud worden aangepakt. Pas dan wordt de woningcorporatie weer een actief deel van de economie en de maatschappij.

Johan de Greef raakte me toen hij zijn afscheid besloot met de gedachte dat maatschappelijk leiderschap alleen werkt als je werkt met het hart. Want met het hart kun je dingen scherp zien. En ik voeg er aan toe: dat geldt ook voor de herpositionering van de woningcorporatie.

22 juni 2011