Menu

Woningcorporaties 2017: 8 trends in organisatieontwikkeling

Na jaren van bezuinigen en saneren werken woningcorporaties aan de ontwikkeling van een toekomstbestendige organisatie. Wij zetten de belangrijkste trends in organisatieontwikkeling voor u op een rij.

1.     De klant centraal

Efficiënt werken blijft belangrijk, maar de focus verschuift naar de klant. De Aedes-benchmark waarin het huurdersoordeel prominent is opgenomen en de ruimere bevoegdheden voor huurders in de nieuwe Woningwet, geven een extra impuls aan de focus op de klant. Door direct in gesprek te gaan met huurders, wordt de klantwaarde onderzocht en vertaald naar de procesverbeteringen. Het besef groeit dat efficiënt en kostenbewust werken heel goed samen gaat met een hoge klantwaardering.

2.     Terug naar de kern

Woningcorporaties willen terug naar de kern, naar de bedoeling of naar de ‘why’. Juist binnen het huidige ‘beperkte’ kader van de Woningwet dient de maatschappelijk opdracht van de woningcorporatie in de bestaande processen uitgedrukt te worden. Dat betekent minder regels, minder ‘spreadsheetmanagement’ en meer handelingsruimte voor de professional medewerker.

3.     Procesgericht organiseren

Woningcorporaties nemen langzaam afscheid van het organiseren langs functionele lijnen en zoeken naar procesgericht organiseren. Het werken met ‘lean’ is vaak de eerste stap. Horizontaal organiseren stimuleert samenwerking in processen en ketens. Er worden resultaatverantwoordelijke teams, zelfsturende team of zelforganiserende teams geformeerd. Dat betekent het ontwikkelen van brede functies. Leidinggevenden worden procescoaches die minder op de inhoud sturen, maar meer op het proces.

4.     Leren op de werkplek

Het aanbieden van algemene trainingen wordt vervangen door leren op de werkplek: evalueren, coachen, en korte gerichte workshops. De verantwoordelijkheid voor leerprocessen verschuift van HRM naar de medewerker zelf. Kennismanagement gaat zich hierop instellen. Coaching op samenwerking en teamontwikkeling wordt op de werkplek verbonden met procesverbetering en klantgericht werken. De verantwoordelijkheid voor proceskwaliteit gaat definitief van staf naar de lijn. Kwaliteit gaat terug naar de bedoeling. Stafmedewerkers gaan lijnmedewerkers trainen en coachen in het verbeteren en vernieuwen van hun processen.

5.     Centraal werken en decentraal organiseren

Misschien wel de grootste opgave voor woningcorporaties op organisatiegebied is het realiseren van een evenwicht tussen dichtbij de klant organiseren (en welke woningcorporatie heeft dat niet in haar ondernemingsplan staan?) en efficiënt werken met een hoog niveau van dienstverlening. Dichtbij de huurder organiseren betekent maatwerk, regel- en beslisruimte op de werkvloer en de houding om samen met de huurder(s) problemen op te pakken. Efficiënt werken vraagt om een centrale regie op de dienstverlenende processen. Een zorgvuldige opgebouwde procesarchitectuur, procesgericht organiseren én ICT die zaakgericht werken ondersteunt, zijn de basis voor een netwerkorganisatie die ‘dichtbij’, ‘efficiënt’ en ‘wendbaar’ is.  

6.     Sturen op onderhoud

Al langer verschuift het accent van nieuwbouw naar het in stand houden en transformeren van bestaand bezit. Nauwkeurig sturen hierop. Dit wordt de komende jaren een belangrijk aandachtspunt. Niet in de laatste plaats omdat het WSW een objectief beeld wil van hoe het bezit er voor staat (en de waarde daarvan) en omdat de Aedes-benchmark binnenkort een goede vergelijking met collega-corporaties lijkt te bieden. Onderhoud, als de grootste kostenpost van woningcorporaties, krijgt de komende jaren eindelijk de aandacht die het verdient. Het op prestatie uitbesteden van onderhoud wordt steeds meer een thema.

7.     Vereenvoudigen functiehuis

Soms lijkt het wel of woningcorporaties voor elke medewerker een eigen functiebeschrijving hebben. Bij brede inzetbaarheid, ‘hart voor de zaak’ en ‘doen wat nodig is voor de klant’ passen geen specialistische beperkende functies. Het is zaak om het vereenvoudigen van het functiehuis in lijn te brengen met het ontwikkelen van een procesgerichte organisatie.

8.     De bedoeling van de beoordelingscyclus

De gespreks- en beoordelingscyclus wordt door medewerkers en leidinggevenden steeds meer als een ballast ervaren. Vooral omdat de meerwaarde op zijn minst onduidelijk is, terwijl de tijdsinvestering fors is. Teambeoordelingen zullen in het primaire proces in de plaats komen van individuele beoordelingen. Feedback geven en het coachen van elkaar gebeurt ter plekke, in het werk zelf en niet pas na 12 maanden. 

Daan Dorr, senior adviseur Slimmer organiseren

Deel deze pagina op:
  • Daan Dorr

    senior adviseur slimmer organiseren
    06 25 05 17 81

    d.dorr@atrive.nl

    Marjan Blaauw

    senior adviseur organisatieontwikkeling
    06 10 86 54 82

    m.blaauw@atrive.nl

    Janine Boers

    senior adviseur, trainer en coach
    06 25 05 18 03

    j.boers@atrive.nl

    John van Es

    senior adviseur HR & MD,
    werving en selectie & WNT
    06 25 05 18 18

    j.van.es@atrive.nl